如同奥运会比赛中的惊天逆转一样，没有什么比在竞争中后来居上的感觉更美妙了。

　　尽管民生银行几乎是最晚发行信用卡的一家银行，但凭借着超常规的三年发行500万张信用卡和实现盈利的骄人业绩，让民生信用卡中心总裁杨科兑现了当初的誓言，更重要的是，作为民生银行事业部改制的排头兵，这一仗也推动了整个民生银行的改革进程。

　　艰难起步

　　“拿着行里给的5000万元，全部人加上我才5个，什么都没有。别无选择，只有往前冲。”

　　就在2003年9月，民生银行决定成立信用卡中心，在真正实行事业部制后的一次公司党委会上，杨科提出“民生信用卡业务未来会发展达到几千人，盈利几个亿”。

　　此言一出，当时就有人觉得杨科是说了个笑话，“如果信用卡能赚几个亿，就不要分行行长了。”

　　这话虽然有些尖刻，但也非嘲讽之意。因为那时中国信用卡市场虽潜力巨大，不过市场的先行者们却早已各占山头，夺取了大量市场份额。

　　“除了我们和华夏银行，当时所有的国有银行和大部分股份制银行都在做信用卡业务。”摆在面前的题目对杨科这个以“5000万资本和5杆枪”起家的团队来说，似乎有点儿大了。

　　要参与市场，如何起步?当时市场最流行的做法就是找外资合作，外方有技术和人才，中方有网点和资金，这是一条能很快打开局面的捷径。不过，借力外资的想法，不但没有为民生银行带来突破，还差点儿受制于人。

　　“一年的时间，什么都没干，就是谈判。”杨科回忆，在找到一家美国机构后，谈判并不顺利，矛盾主要集中在外资的两个条件上：一是要掌管经营权;二是要掌握知识产权。

　　内行人士都知道，这两点是信用卡业务的命脉。“当一个业务的核心掌握在外国人手中时，等于你的心脏就被控制了。他什么时候想和你分手，你根本没有讨价还价的余地。”经过反复讨论，最终民生银行放弃了这一模式，谈判破裂。

　　然而自己干，又谈何容易?

　　“拿着行里给的5000万元，全部人加上我才5个，什么都没有。别无选择，只有往前冲。第一步，挖人。从美国、中国香港、中国{词语被屏蔽}高薪聘请人才;第二步，开发产品的同时组建销售团队。”

　　虽然机构建设已经初见雏型，但依然危机四伏，最大的问题是“没饭吃”。“最可笑的是，发卡早期，一大批无事可干的信审员天天抢件来审批。”这种局面让杨科思虑良久，必须突破现有经营模式，否则只有坐以待毙。 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633