将蓝色巨人IBM拉出泥潭、让大象跳起华尔兹，使郭士纳(Louis 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 Gerstner)一举成为20世纪最负盛名的高级经理人之一。2002年，他从IBM功成身退后，被美国四大私墓基金之一的凯雷集团聘去做董事长。不过，眼下郭士纳又将从凯雷集团离任，从而将更多时间专注于自己的某些爱好。

　　卖薯片也赚钱

　　郭士纳受命于“蓝色巨人”的危难之际，并成功地使其起死回生，已成为全世界的商学院、管理学院的经典案例。人们一遍遍地讲述，从卖薯片到卖电脑软硬件及客户服务之间，其实没有太远的路。

　　1962年哈佛商学院工商管理硕士毕业后，郭士纳进入麦肯锡公司，1977年加入美国运通公司。正在他如日中天之时，运通公司与另一家公司的合并，使他与唾手可得的总裁之位失之交臂。

　　恰巧1989年美国最大的私墓基金之一KKR公司以250亿美元买下以生产薯片和饼干闻名的纳贝斯克食品集团(RJR 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 Nabisco)。KKR创始人克拉维斯找到郭士纳，希望他能来主导纳贝斯克的重组和改革，郭士纳接受了。

　　郭士纳先是广泛考察了集团分布在全球的20多家工厂、超市，了解公司的经营状况，之后开始坚定的改革。他撤掉了糖果等滞销食品生产线，大力推销如薯片、骆驼牌香烟等畅销商品，并卖掉了集团的喷气式公务机机组和豪华的公司大厦，裁员3000人，降低成本，把巨额财务赤字降了下来。在一系列改革之下，纳贝斯克在郭士纳入主3年后的1992年就实现了近3亿美元的净收入。

　　大象也善舞

　　与此同时，一个比纳贝斯克更为庞大的蓝色巨人，当时正深深陷入一场“巨人危机”中，几乎面临分崩离析。

　　IBM曾经是计算机领域的“带头大哥”，1985年IBM的通用大中型机独占世界市场的70%份额，大型机的毛利率高达85%、中小型机毛利率也高达50%。然而20世纪80年代后期开始的计算机小机器化，证明了IBM对市场发展方向判断的失误。IBM公司从1990年开始连续亏损，1993年亏损额高达80亿美元，三年累计亏损168亿美元。另一方面，IBM的股票狂跌至每股40美元，个人机份额被挤出前三名，大型机更是空前萧条。

　　IBM被视为一只体格庞大却行将灭亡的恐龙，许多人认为IBM的问题在于规模太大，以至于不能迅速反映市场变化，主张将其拆分。但其实早在运通公司工作时，郭士纳就已经接触到了IBM真正的症结：客户服务。

　　经过90天的调研，郭士纳开出的药方是：保持IBM作为一个整体，但要对这一庞然大物进行脱胎换骨式的改造。他说：“IBM需要的是高度关注外部市场，关注客户，服务客户，做客户成功需要的事情。”他开始拜访每一家IBM客户，了解客户的需要。他改革销售体制，将人员从15万人减少到7万人，并顶住压力大量裁员，使这个庞然大物能够轻装上阵。 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633