今年9月，49岁的周吉思将告别他的中国同事回到法国。4年前，他被全球著名化妆品零售企业SEPHORA任命为亚太区执行总裁，负责开拓中国市场。如今，他已**完成任务，准备衣锦还乡。从2005年4月他带领新组建的团队在上海开出第一家门店到现在，短短3年时间，SEPHORA已在中国的15个城市创建了41家门店。按照计划，2010年SEPHORA在中国的门店数量将达到100家。

　　而9年前，SEPHORA进军日本市场时却始终不得其门而入，惨淡经营两年多后，终因无法找到适合日本市场的SEPHORA模式，于2001年忍痛放弃日本市场。那么3年后，周吉思凭什么让SEPHORA走出首战受挫的阴影，在中国打了一个漂亮的翻身仗呢?这位只能说几个中文字的法国人，又是如何带领一群来自不同国家、不同文化背景的人在新市场闯出一片天空的?我们就这些问题与周吉思进行了一次对话。

　　问：你来中国之前，SEPHORA总部给你设定了什么目标?

　　周吉思：目标很简单，就是在中国成功。成功的理由只有一个，因为我们在欧洲很成功，在美国很成功，但我们在日本失败了，这对于SEPHORA集团来说是一次重大事件。所以3年后我们来到中国，不能再失败第二次，否则就意味着我们可能要放弃亚洲市场。这里所说的成功不是开多少家门店，有多少营业额，实现什么样的增长，而是找到适合中国市场的SEPHORA模式，并实现持续发展。

　　问：SEPHORA为什么派你担此重任?

　　周吉思：我们派到日本开拓市场的人当时刚加入SEPHORA不久，他对SEPHORA理解不够深入，这可能是我们在日本市场受挫的重要原因。我从1999年加入SEPHORA集团，一直在欧洲担任高管，也经过多次开辟新市场的历练。再加上我之前曾担任著名汽车零部件企业法雷奥集团中国区总经理，熟悉中国的情况，所以公司把开拓中国市场的任务交给了我。

　　问：这对你来说是一个挑战吗?

　　周吉思：这对我是一个非常大的挑战，因为我需要把一种全新的模式带入中国。事实上，很多事情都是新的，我需要重新了解市场，定位目标客户，培训员工等。举一个很小的例子，SEPHORA欧洲香水占据很高的零售比例，SEPHORA美国则主要是彩妆，但中国消费者更重视护肤。所以，我们面对很多不同的情况，不可能照搬原有的模式。

　　法国总部授权我根据中国的情况对SEPHORA模式进行适当的调整。但是在作出改变之前，我们首先需要有充分的信心，我们需要一位熟悉SEPHORA的人。如果不是，我们会面临两种风险，一种是这个人不希望作任何改变，因为他不知道怎么改变;还有一种是可能会把SEPHORA模式改得面目全非。

　　SEPHORA进入中国的时候，一开始我就确信自己会成功。因为我了解中国，相信SEPHORA会受到中国人的欢迎。而且，我们已经在欧洲和美国获得成功，接下来只不过是在中国重复成功故事。我只需要根据实际情况作出调整，但方向是明确的。 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 工业工程网 www.chinaie.net