无论从多么苛刻的标准来看，蒙牛在中国市场上的迅猛崛起都是一个令人惊叹的商业奇迹。

　　1999年，创业伊始的蒙牛实现销售额4365万元，排在中国乳制品行业第1116位;2002年，公司销售额飙升至21亿元，由1116位一举上升为第二位;2006年上半年，蒙牛的财务报表显示其销售收入为162.46亿元、净利润为7.27亿元，增速明显高于同行业第一阵营的{词语被屏蔽}企业，成为中国乳制品行业真正意义上的领军品牌。

　　在这头“猛”牛发力最甚的2002年，摩根士丹利、鼎晖投资、英联投资等全球知名的投资机构共同向蒙牛注资2600万美元。

　　2003年，摩根士丹利、鼎晖、英联等投资机构通过与蒙牛乳业签署 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 “可换股文据”，注资3523万美元，同时与蒙牛管理层签署了后来闻名业界的“对赌协议”。协议规定，在2003年到2006年期间，蒙牛的年复合盈利增长率如果低于50%，将会输给投资机构一定数量的股份;而如果超过50%，几家投资机构则将转让一定数量的股份给蒙牛。

　　2004年6月10日，蒙牛在香港主板挂牌上市，当日以上涨24.2%报收，成为香港人认购最热烈的红筹股。

　　任职长达七年的蒙牛集团CFO姚同山，在《首席财务官》杂志的独家专访中，全面揭示了蒙牛10年高速发展背后资本杆杠的运用与财务体系构建中的“大智慧”。

　　超前一步的知行合一

　　蒙牛创造的在诞生之初1000余天里平均一天超越一个乳品企业的高成长奇迹，同时也把财务如何防范快速带来的风险以及配合企业的高速发展的平衡难题，直接带给刚刚上任的姚同山。

　　2001年，姚同山通过公开招聘而加盟蒙牛集团，担任首席财务官。当时蒙牛“先建市场，后建工厂”的逆向经营模式已经卓见成效，在创立之初就敢于从300万元的总资产中拿出100万元在央视做广告的蒙牛继续着在市场营销上的强势投入。蒙牛在营销上的“胆大妄为”和在市场上的摧枯拉朽相继引发了众多质疑。从2003年到2006年，国家中央相关部门和乳制品行业等部门，先后对蒙牛财务进行了多次严格审查，每次进驻持续时间都在三到五个月。

　　加盟伊始，姚同山针对蒙牛高速发展但各项制度都不完善的现状，首先提出建设以财务为核心的合规性内控体系的建议。这一建议一经提出就获得了已经意识到制度保障必要性的蒙牛集团董事长牛根生的认同。

　　“这个体系的核心内容是突出事前管理，评价事情，同时指导事情发展。”姚同山借鉴了海尔的成功经验，加强内部市场链建设，量化分析各个部门和环节的效益，不仅使财务运营符合通常的内控要求，而且建立起符合产业特点的理财规范。从2001年到2003年，两年的时间，蒙牛的内控体系各项建设已基本完成。在这套内控体系的支撑下，蒙牛经受住了历次审查的考验，赢得了全{词语被屏蔽}的信任。

　　2002年，摩根士丹利在对蒙牛进行考察后，给予蒙牛极高的评价：蒙牛的财务质量、管理以及稳健性，在中国国内是很少见的。并且认为蒙牛是他们见到的中国第一家真正做内控体系的企业。2004年，蒙牛仅仅用了几个月的时间就完成了上市，完善的内控体系可谓是其最大的幕后功臣。

　　虽然在蒙牛建设内控体系之初，尚无人知道“萨班斯法案”，但这并不影响习惯讲“超前思维”的姚同山通过体制建设进行风险控制的功效。

　　在积极引进各种国际上先进理念的同时，姚同山更注重的是把各种超前思维在蒙牛因地制宜地进行制度化。 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL