精益生产战略就是JIT——及时生产，它超越了三种通用生产战略，由于采用了全新的创造性的战略理念——JIT，从而克服了各竞争基点的矛盾和排他性**，可同时实现成本、质量、时间、柔性等竞争优势。

一、JIT的含义辨析
JIT是Just In Time的缩写，原意是“恰好及时”，在精益生产中引申为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。现在我国大部分作者使用“准时生产方式”来表达JIT，也有用“适时适量生产”或“准确及时供补”来表示JIT的中文意思。笔者认为，“准时生产”的意思是在预定的时间按时生产，比如，准时上课，准时开会等等，这并没有准确的表达JIT“只在恰好需要的时候生产”的意思，与JIT的意思有显著的区别。在本书中，笔者使用“及时生产”表达JIT的中文含义。

二、JIT的产生与发展
JIT的思想起源于日本丰田汽车公司，最早由丰田喜一郎提出来的，最终由大野耐一实现。在20世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。以时任丰田汽车公司副总裁大野耐一等人为代表，从一开始就意识到美国汽车工业的生产方式虽然很先进，但需采取一种更灵活、更能适应市场需求的生产方式。在这种历史背景下，大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式——JIT。

1956年大野耐一第一次到美国，他参观了通用公司、福特公司的汽车工厂，但这次更使他着迷的是美国已经普及的超级市场。美国的超级市场启发了他的想象力。他想所谓超市对顾客来说，就是能够在需要的时候，只按需要的数量，购买所需要的物品的商店，虽然顾客有时买了超出当时需要的东西，但是原则上只购必买所需要的物品。而超市一方，则必须考虑顾客的需要准备好各种物品并在顾客买走后准确及时补充。

大野耐一根据从超级市场得出的启示，在丰田公司本部工厂的机械厂开始着手进行“及时生产”的试验。他抱定一个信念:如果生产线上作为“顾客”的后工序只在需要的时候，仅按所需要的数量，到相当于“超级市场”的前工序去“购买”(领取)所需数量的“商品”(零部件)，及时生产就可以实现，其当然的结果就会最大限度地减少材料、在制品、半成品和产成品的库存，储藏所和仓库就完全没有必要了，“零库存”的理想就会最大程度地接近实现。这样，仓储管理费减少了，资金周转率提高了，成本必然就会大幅度下降。

然而，如果还仍然使用传统的、同时向所有的工序提出生产计划的集中计划手段(推动式生产)，在制造汽车这样由数万个零部件组成的复杂产品的所有工序中实现“及时生产”是非常困难的。大野耐一敢于打破常规，萌发出了“相反的方向观察生产流程”的超常规思路。按照这种思路，根据市场订货信息，生产指令只下达到最终装配线。最终装配线上的作业人员按照生产所需要的数量，在需要的时候到前工序去领取所需要的零部件。接着，前工序为了补充被领走的零部件，只生产被领走的哪部分就可以了。如是从最后一个生产环节开始，一步一步溯流而上，直至原材料准备部门，全公司甚至公司和外协厂家的每个生产环节就都连锁她同步运行起来。这就是超常规的“拉式生产”。

实现及时生产需要一个与之配套的信息手段——看板管理。看板通常是一张装在塑料袋里的长方形卡片上面详细记载着零部件的名称、存放她点、领取或生产数量等等信息。通过看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件厂之间以及丰田公司和它数以百计的外协厂家之间联系起来了形成一个自律运转的及时生产系统。

1950年，丰田公司举母工厂着手实施最终装配线和机械加工生产线之间的“生产线同步化”，接着开发了看板方式并逐步向前工序一步步扩展。1962以后，丰田公司所有的工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家。1970年丰田公司应用看板管理的外协厂家达到了全体的60%。1982年，丰田公司将外协订货看板应用到了外协厂家的98%。从此我们也可以看出实现及时生产的艰辛程度和丰田的经营者们锲而不舍的顽强精神。
由于实现了及时生产，丰田公司1980年的流动资金周转次数达到了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天，在资金生产上创造了业内的奇迹。