以此贴记录进入公司全面IE改造（四年后重返）有什么想了解吗？

智能拖地机器人，云鲸 NARWAL
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智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL10月25日，
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL       今天第一天进入***公司（日企），部门主管聘请楼主由于我有比较系统的IE及精益生产理论，一定的实践经验和成功改善案例（较小型），当然有一定吹水成分。
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633        今日初步了解公司的产品和产线。暂总结如下：1、无自动流水线，使用人工传递生产。
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL                                                                          2、现场“5S”较好，但在制品多，生产不流畅，无法形成一个流生产。
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL                                                                          3、产能评估靠工艺员对几日的产量评估后分析，无标准工时。
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL                                                                          4、工厂布局较为凌乱，似乎有较多的搬运或等待浪费。
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633                                                                           5、岗位布置大多取决于班长的主观意愿。
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633                                                                           6、工装夹具较多，虽然采取定置管理，但楼主认为阻碍快速转线。
智能拖地机器人，云鲸 NARWAL 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633                                                                           7、未有明确进行过动作改善。
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本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL       为了系统地改善现场生产和生产效率，楼主对生产情况仍有以下疑问需继续了解：
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本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633                                                                           2、未了解公司计件制度是否阻碍员工的生产积极性，员工是否有效率意识。
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本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL       以上，暂总结如下，希望各位IE同仁可以给点前期改善意见，明天准备进车间实习，每个车间实习三天。8个车间估计差不多一个月，用此贴记录我的问题分析及改善过程，愿与各位共勉。
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本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL10月28日改善报告，放到1楼方便大家下载！
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL大概方案提出，具体方案正准备制作！本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633

10月26日，天气很晴朗，怀着期待忐忑的心情上班，进入办公室与认得的同事点头微笑后，同事们都比较平易近人，所以不太拘谨，
但还未能对这个陌生的环境和人际习惯，毕竟只是第二天。
由师兄带着进入2号车间，名为车间现场实习。
首先从事的就是粘帖贴条的工作，三个人完成四道工序（我私下分四道工序。）
一天的现场生产工作，颈椎出由于弯得太久，很是痛楚。现对今日现场观察及问题总结如下：
1、由于在制品多，员工可随时停止生产，而对后工序无任何影响，因此造成一线作业员生产自由度过高，靠每天的生产数据评估产能，生产效率严重被低估，无法反映实际产能。
2、不良品数量很多，而且多是人为工程不良，由于有过多在制品，某个工序产生不良，并未直接影响到线体生产，即使不良率高，问题亦未得到管理人员的重视，似乎未对如此多的不良品进行详细分析和有效的对策改善。成本意识薄弱。
3、前工序对品质的控制较弱或基本不控制，造成后工序不良品多，完全违反不让不良品流入下工序的原则。
4、新员工初次作业时，品质培训不到位，难以判定一些基本的不良问题，而极容易误操作，且无专门人员针对新作业员的作业产品进行跟踪。容易出现批量不良产品或废品。
5、作业现场的布置无优化分析标准，物料工具即使摆放整齐，但作业范围广，作业员取用时跨度大，容易疲劳。
6、需要专注操作的工序太多，使人员容易精神疲劳，增加宽放率，应添置一些辅助工装以改善。
7、各工序间距离较远，以半成品批量传递作业，非常落后的生产方式。
8、员工基本不清楚产品的单价情况，无法私下计算自己的产能与收入的关系，积极性被阻碍。（估计会）
9、工装种类大多数功能相似，每种产品都至少制作一款工装，增添工装的储存和管理成本（已使用一个20平方的房间专门放置工装），楼主认为应对各种工装进行改善，尽量使工装制作成易于调节，减少数量。

个人认为，以上所发现的各种问题，必须急切推行“一个流”的生产改善，控制在制品数量，制定标准作业手法和建立标准工时，使所有问题更容易地从一个流中突显，引起个管理阶层的重视。
    同过对问题的分析，日后如制作出相关的改善资料，会上传与各位分享！

楼主有很专业的洞察能力，期盼上传改善案例，共同分享！

首先感谢楼上的第一回帖看客。
10月27日，今日对车间及班长已经熟悉，自行进入二车间实习。昨天已经在某个岗位从事了一天的工作，所以今天我决定取用一个产品的制造过程进行初步的现状数据、layout、工序布置等进行收集分析。假设A产品。总结问题如下（楼主正在思考绘制该产品的工艺流程及物流图，估计两三天内与各位分享）
              1、A产品工序流程明确，但岗位分配相当不合理（楼主决定对个操作内容进行工时分析，重排各岗位）
              2、岗位间无太多关联，每工序完成的半成品，被视为合理存在待加工的半成品。（由于四套夹具设备，楼主暂确定以在制品4个为目标进行一个流改善）
              3、A产品物料和成品的摆放未经过优化设计，物料摆放投入位置与成品产出位置似乎形成了更长的物流。（重新设计layout）
              4、各工序间由于需要取用上工序的半成品，需要走动，但岗位的现场布置欠缺优化，岗位间距被人为拉长，工人耗费过多时间走动搬运。（重新对各工序的位置进行划分，以优化产品的传递路线缩短间距）
              5、清洁产品岗位似乎与全检查岗位工作内容出现重复。（需要合并）
      以上、由于未对收集的数据进行整理，未列出具体数据，此产品改善资料正在制作中，届时将用改善前后的对比分享给给位。
          之后，本人仍对整个车间的物流情况进行了观察，发现物料状况相当混乱，因此楼主会吧二车间的布局图绘制，并作改善后的分析及物流图。
            期待A产品的改善过程，楼主改善遵循从物流流程到工艺流程再到岗位到动作的过程，楼主努力中！

貌似问题点很多，嘿嘿，楼主你要找个很硬的靠山才可以实现这么多问题的改善哦

继续关注，顶你！

感谢楼主的分享！
不知道楼主所在公司的产品类型及大概的工艺流程，如果是重设备类型的企业，要想改善还是需要老板的大力支持。
如果是手工作业为主，一个流的改善成功率应该会高很多。
期待楼主将相关的信息及数据分享！

这实在不像个日资企业的工厂。

这实在不像个日资企业的工厂。

richardzhu 发表于 2011-10-27 15:26
继续关注，顶你！

感谢你得关注，资料即将上传！今日同步完成，但只是初步报告！