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以产量为衡量标准的企业应该如何做改善

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以产量为衡量标准的企业应该如何做改善[复制链接]

chinaliuIE 发表于 2012-9-12 11:09:51 [显示全部楼层] 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式 回复:  30 浏览:  2977
本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 做过现场改善的人应该多多少少碰到过这样的情况:你做了一个很好的改善方案,运用了专业的IE知识,像ECRS,5W1H,动作分析,布置分析等等,其实执行下去也不是那么难,但当你推行的时候,线上主管班长来一句:你搞这么多,又是换人又是调工位的,我加三个人进来一样能达到你的目标(产量增加)。这个时候你应该怎么办?放弃?不甘心!继续?老板觉得主管说的也有道理!而线上操作工也有抵触情绪。大家讨论下我们应该怎么样合理的解决类似的问题呢!智能拖地机器人,云鲸 NARWAL
无与伦比1983 发表于 2012-9-17 13:01:25 显示全部楼层
应该首先跟现场的基层管理人员搞好关系,做一些相关的培训,提高一下他们的意识
happyfreeleo 发表于 2012-10-10 12:36:50 显示全部楼层
能达到目标,但是单个产品投入工时没减少啊。
改善的目的是增加生产性,降低单个产品投入工时。
goodking 发表于 2012-10-11 05:39:03 显示全部楼层
现场反对的并非IE的手法,你的方案得不到支持也不是企业的衡量标准的问题,我认为这是你的问题。请问对于增加人手获得同样效果的意见,你事先进行过评估吗,有原价分析吗?一个改善方案的好坏,不在于运用了多少IE管理的方法,而在于实用,有效,能够将资源最大化利用,同时又将浪费降低到最低限度。说句不好听的话,你所提到的那些IE手法,实际上有很多是障眼法。
你想要你的方案得到认可,首先要有充分的数据支撑。其次要结合企业本身的经营方针(当然可以提出改进的建议,但必须得到管理层的同意),建立适合企业发展的生产管理的数学模型。由于这个模型是理想化的,在实际运用时你就必须对其进行改良。这时就必须得到现场的配合。
另一方面,我们在做改善方案时不能闭门造车,要与现场保持密切的联系,要让他们一起参与到方案的制订中来。最终要让现场觉得这个方案是现场自己做的,而你只是一个总结者。这样的方案现场才能切实地去执行,也才是你这位方案的企划人,最成功的地方。
jb2d 发表于 2012-10-27 03:59:33 显示全部楼层
个人建议:
1.针对制造主管和老板:把改善前后的工时成本做成对比图表给他们看
2.员工有情绪,是因为改善的效果被老板拿去了,他们的工资并没有增加.IE的改善,要达到公司与员工双赢,就好开展.
jb2d 发表于 2012-10-27 03:59:53 显示全部楼层
个人建议:
1.针对制造主管和老板:把改善前后的工时成本做成对比图表给他们看
2.员工有情绪,是因为改善的效果被老板拿去了,他们的工资并没有增加.IE的改善,要达到公司与员工双赢,就好开展.
jordon 发表于 2013-1-29 12:19:04 显示全部楼层
有碰到,但是坚持改善了。贵在坚持
jordon 发表于 2013-1-29 12:20:00 显示全部楼层
产量是达到了。但是人工成本不就也增加了。这个道理很简单
xhwhz 发表于 2013-3-8 06:51:00 显示全部楼层
这个老板的脑袋锈掉了,增加操作工是不是要增加人工成本,造成产品成本的增加,同样的目标,工业工程是从具体分析出发,利用工业工程手段来提高生产效率,降低生产成本,这并不是简简单单的增加人就可以实现的,那么持续的提高效率在他们看来就是不断的上人,这不是一个层级的问题。
面对这样的企业,首先要解决老板的思想问题,要动之以情晓之以理的和老板讲,争取老板的支持,否则,你的正确方法也会被在实际工作中落实走样,从而引发一连串的问题,造成你就像一个消防员,在生产线上不断解决滔滔不绝的问题,只要有一个问题不解决,你的方案都会被否决,所以说工业工程既是一门技术又是一门管理科学,要具备优良的沟通能力,并不是你把方案做的非常优秀就会实现的。
xieweirong304 发表于 2013-3-16 14:24:31 显示全部楼层
改善我觉得要因势利导,且一定要去试,要去沟通,生产的考核指标应该不会只有产量一个KPI指标,还有会效率等指标,
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