生产线安排如何，不仅影响全体目标，而且可能影响员工士气，比如说，流水线，第一站放得太快，后面作业员接不上，心里就感不悦。各站作业时间不一，有人桌上堆集一大堆，有些人却轻松的聊天……等。若工作不平均，钱又没有比别人领得多，就会导致员工士气不振。</p> 中坚干部应将部属特性，各站特性，事先文字化，然后安排最佳组合上阵。
一、作业员工作特性分析：
生产线上人员个性不一，工作熟练度不一，配合度不一……等，各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断部属工作特性可以从下列几项着手：
1. 责任感：对上司交待事项是否很尽职？对于目标达成的**如何？
2. 细心：作业中是否小心翼翼？
3. 品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认识的程度如何？
4. 正确性：作业中是否常出差错，执行任务是不是会疏忽或遗漏。
5. 动作快慢：反应敏捷，手脚灵活，每一工作站只要做几次或是很短时间内便完全进入状况？
6. 体力：有些站别（工作站），必须体力好的员工才能够适应，因此，员工体力能负荷程度必须予以分析。
7. 协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良反应之协调，甚至于领、退料、补料之协调等，协调性差将影响全局。
8. 勤勉性：是不是很认真工作，或者漫不经心？常常请假或者不配合加班？予以指导时，是否热衷学习。
9. 情绪化：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上反射在个人工作任务上。
综合上述要项，按照点数，予以量化记录，则对所属员工的掌握便更容易。有时候若某员工请假，则需按其所属站别工作特性，主管可随时根据上述资料调配适当人选“补位”，使其真正达到团队合作效果。
二、现场作业人员所熟练的操作工具及作业方式：
中坚干部需根据作业人员的作业经验记录，来掌握他们。
综合上述：
1. 按照他的工作特性分析，作业熟练度，配合各站作业需求条件，才能够“适才适所”。
2. 若主管需要教育部属或是工作站别轮调，按照这些资料安排，作业指导将更能体系化。
3. 人员异动或请假，如何安排“次佳”组合，将有轨迹可循。
三、各站别排线时之注意事项：
1.产品别，客户别物料需求之掌握对于同样机种不同客户的需求，尤应特别慎重。对于制令之要求要千万注意。
2.产品别所需治具、工具、仪器、设备需切实了解。即知道用什幺工具生产，事先切实准备。
3.产品别各站作业中应注意重点，以避免危险，并提高作业效率。
4.各站工时测定：
现场主管需按照人员熟练度测定各站基本工时，然后排定各站动作，力求各站时间平衡。不过因人员总会变动，人员调动，各站所需作业时间便有差异，这时候乃发生生产线瓶颈。所以需将各站动作再细分，分解到无法分割地步，然后检讨各动作。如哪些要作在前面操作？哪些动作必须紧跟那个动作之后？哪些动作可以挪前或挪后？将这些资料分别整理，以因应人员变化，使生产线上维持最佳平衡状态，对流水线生产的主管人员而言，不宜固执地认为一条线一定要多少人才能动，否则动不了？
5.考虑各站加工后如何放在流水线上，如产品应朝前、朝后、左、右等，面朝上或朝下，以方便后站更“顺手”及易于确认后站完成与否。
6.考虑各站供料时间，掌握联机操作并充分应用领料人员。
7.生产线速度调整，运用人力安排，各站分配等要领调整出最适当速度与组合。
四、生产线不平衡现象
1. 线上所放半成品距离不一致。
2. 线上没有半成品。
3. 线上某些站堆集半成品。
4. 线上维修不良品多。
5. 某些站人员很忙，某些站人员则很轻松，时常休息或聊天。
6. 生产线速度太慢或太快。
7. 生产线没有物料（或不足）可以生产。
8. 线上所放半成品没有一致方向或放法。
9. 作业中有人时常无故起来晃动。
10.线上检验站不良品多。
--文章来源：中国企业管理
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