零售将给戴尔供应链下绊 _ 工业工程网

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戴尔并不用担心在国美卖不出电脑，但它必须让自己引以为豪的供应链模式适应这种“倒退”。 “直销是一场**，但并不是信仰。”这个表态是迈克?戴尔为最近的改弦更张给出的说辞。 9月24日，戴尔中国与国美电器签署合作协议。这意味着，戴尔在中国将摆脱单一的直销模式，以零售的方式进入家用PC市场，希望借此改变其在中国个人消费领域战绩不佳的状况。这并不是针对中国市场的个别举动。而是一场横扫全球市场的改革。此前，戴尔已经在美国沃尔玛开始了尝试。以直销起家的戴尔在重压之下挺进分销领域，这显然是一场事关生死的****。除了显示对迈克?戴尔本人的尊重之外，华尔街的分析师并没有对这次改革给予乐观的评价。而迈克?戴尔也选择了低调，他要求公司的管理层不许接受采访。国美电器约50家主要城市的门店正在为戴尔铺货做准备。北京国美的一位工作人员告诉记者，长假开始后就可以在国美买到戴尔电脑了。根据双方的协议，销售将逐渐扩大到国美的700多家店面。客户体验 “我们跨出了新的一步。”戴尔全球消费者业务部市场营销副总裁迈克尔?戴德迈说，“现在，国美店面终于可以满足中国消费者购买产品时看一看、摸一摸的消费习惯。” 与其说这是新的一步，不如说这是迟到的认输。 Gartner的市场研究早就指出，消费者往往愿意在网上购买台式电脑，但在购买笔记本电脑时，他们更愿意在店铺里比较和使用后再决定。这是因为，笔记本电脑被加入了越来越多的消费电子概念。过去在和惠普等拥有强大零售网络的对手竞争中，戴尔没有足够的零售触角和实体店铺，直销模式针对大客户销售屡试不爽，但在个人用户市场却屡遭挫败。根据IDC的数据，中国个人电脑市场目前的领袖是联想和惠普，而已经进入中国近10年的戴尔仅占有企业用户市场10%的份额和个人用户市场区区2.5%的份额。迈克尔?戴德迈认为，戴尔和国美的合作是一次绝佳的机会，可以将戴尔的产品推向很多以前没有涉足的地区和市场。在中国，戴尔的直销战略或许比美国更容易奏效。易观国际分析师李认为，虽然戴尔已覆盖了中国的一级城市，但是在二**城市拓展乏力。不成熟的网络和消费习惯直接**了直销发展。但国美齐备的网点或能弥补这个问题。同样，这对国美也是个机会。家电利润日益萎缩，让国美开始大量销售非家电类产品，如手机和IT产品。在PC上，由于国内一直有百脑汇、宏图三胞这样的卖场，国美的PC销售额一直上不去。销售戴尔产品会是一个不错的卖点。直销不是唯一模式早在3个月前，戴尔零售攻势的第一枪已经在美国本土鸣响。 6月10日，戴尔的台式机正式进入美国、加拿大和波多黎各三国的的沃尔玛超市销售。这是在戴尔电脑的创办人迈克?戴尔2月份接替当时的CEO凯文?罗林斯重新掌管德州的Round Rock后最重大的举措。借助电话及网络销售，戴尔在电脑业风光了很多年。因为这种直销模式能让它比竞争者更快地将存货转换成资金。高效的操作使戴尔能比对手们定更低的价格。而现在，戴尔开始“还债”。随着对手们（例如惠普）自身的操作的高效化，戴尔的这种营销模式在2005年失去了原有的优势。它本身也陷于了单一模式的桎梏中。给企业单位提供台式电脑的戴尔挡不住笔记本电脑风潮的方兴未艾。普通的消费者们都到零售店里去买笔记本电脑，戴尔在保持嘴硬的同时，业务上已经开始受伤。随后，戴尔的销售额和利润额都有所下降。2006年，惠普抢去了它电脑行业的头把交椅。惠普在CEO 马克?赫德的带领下重获新生，通过全球范围内的110，000家零售店销售自己的电脑。去年，惠普的股票涨了42%, 而戴尔的股票只涨了9%。迈克?戴尔开始审视自己对直销模式的执拗。在给公司员工的一封邮件中，他说：直销模式帮助戴尔在很长的一段时间内取得了成功，但直销模式并非唯一的模式。直销双刃剑 “消除不必要的环节”是戴尔直销的核心理念，也是戴尔20多年来的跻身全球PC行业第一的法宝。顾名思义，戴尔直销模式是指不通过零售商和系统集成商，直接和客户亲密接触。客户想买戴尔的电脑，可以直接打电话或上网订购，订购之后三个工作日内送货上门。因此，戴尔没有像{词语被屏蔽}同行那样的零售店、专卖店，在IT卖场中也看不到戴尔电脑的踪影。在美国，互联网普及程度极高，加上网络发达，戴尔直销模式发展迅速。1999年，戴尔以17%的市场份额首次超过当时未与惠普合并的康柏，到今年第二季度依然占据着28%以上的市场份额。 “直销的最大好处是减少了中间商的费用。”联想集团物流部门的一位管理人士说，戴尔在直销中省去了批发商、零售商等中间环节，消除了中间商的高成本。更直观的是，直销相对存货较少，甚至可以达到零库存，只存必要的原材料，节省了库存的成本。所以，客户从戴尔买来的电脑，一般是同类产品中最便宜的。正是靠严格的成本控制和低价格，让戴尔多年保持着全球领先的位置。然而随着竞争的加剧和市场对时尚设计感的偏好越来越高，戴尔的低价战略优势渐丧。 Gartner公布的数据显示，惠普今年第二季度在全球PC市场占据了18.2%的份额，而戴尔为16.1%。中国市场已是全球PC发货量第二，而戴尔在这个战场上仅居第四，远落后于联想和惠普。增加客户体验是戴尔最想要的，但直销并不能满足需要。李翀认为，戴尔在全球推广零售战略，有利于促进零售市场的增长，成为直销的补充。供应链难题零售战略轮廓初现，想要让它结出果实，戴尔必须改造直销模式下的后台供应链体系。戴尔以前的供应链流程是这样的：通过电话或网络接收客户的订单，后台将订单信息发送到工厂，由工厂按照订单数量生产，然后将产品发送到消费者手中。而在分销模式下，供应链体系则是另一番模样：先由分销商或零售商先把预测的销量报给戴尔，工厂根据预测的信息生产，产品制造出来后经过物流配送至分销商或零售商，最后再卖给消费者。一个是订单生产，一个是提前制造，如何配置两个方向相反的后台供应链操作体系是戴尔面临的最大挑战。在以前，戴尔凭借精益的供应链和直销法宝，只需要按照顾客的订单进行制造组装；而现在，戴尔需要把货铺到店面，必须准确地预测客户的喜好和需求，并进行高效的库存管理。转变无疑是困难的，不久前，戴尔就曾由于对液晶显示屏的需求估计不足，造成了其在全球范围的新笔记本电脑产品的大规模缺货。重担落在了CIO史蒂夫?舒克布罗克身上。曾在EDS、百事和Frito Lay担任COO和CIO的他，今年8月刚刚履任。在携手沃尔玛等零售连锁巨头后，史蒂夫需要迅速构建零售终端点数据库(POS, point of sale)，实时接受店面订单并进行JIT的供应链计划和库存管理。另外，为了降低成本、提高效率，戴尔还需要整合数据中心和进一步规范和优化流程，为不同国家的顾客提供标准化的服务流程。在零售方面，戴尔显然还是个小学生。管理店面、吸引客流和优化客户体验的问题多多，这是戴尔从来没解过的题，却必须要保证在大考中及格。个人电脑市场竞争激烈，有时候，酒香也怕巷子深。以布达佩斯为例，占地50多平米的戴尔店面每天平均有50～100名顾客登门，而销售量每天只有一两台。迈克?戴尔复出后，不停地网罗分销人才：从摩托罗拉挖来深谙零售与渠道模式的副总裁负责全球消费者业务；从甲骨文挖来首席市场官来适应销售模式的改变；同时还任命全球运营总裁迈克尔?坎农直接负责组建发行和制造新模式。对于一线零售人才，戴尔也极度缺乏。“仅培训大量促销员就够戴尔头疼的了。”一位业内人士不无担心地说。而戴尔的后台改造也极有可能波及前端的销售战略。戴尔20多年来坚持直销模式，其前端数据是绝对真实可靠的，这让戴尔的库存最小，甚至是零库存，易于成本的控制；而零售是要做预报的，一般零售商都会多报，导致前端的数据不准确，戴尔的库存就会增多。而国美在前端数据方面做得比较差，到现在连全国的信息数据都不能实现实时统一。由于前端数据失真造成的库存压力，将增加戴尔的仓储、物流成本，而非订单生产，也会影响戴尔的现金流。业内人士认为，这将对戴尔一贯奉行的低价策略造成压力。有报道称，戴尔调整的方向将是：需要按单定制的直销部分，还将保留由原有的供应链来服务；而向大卖场、分销渠道铺货，不需要按需定制的部分，戴尔将有可能以OEM或ODM外包出去。大棋局个人电脑仍在续写上世纪末的增长“神话”，近年来全球出货量增长率仍在每年12%左右。今年将达到历史最高的近2.6亿台。其中增长最为明显的是个人用户和小企业的需求。在日本，笔记本电脑的销量已经超过了台式机的销量，而另一大市场美国，它击败台式机的日子也已为期不远。另一趋势也豪无悬念，中国和印度渐已成为市场未来增长的主要动力，中国的出货量的增长率甚至已是美国的４倍。作为戴尔主要竞争对手，惠普和宏基都倚重于卓越的产品设计和广泛的零售网络，这些被证明是在当今的市场环境下取胜的关键。曾在1990年代尝试进入美国市场却铩羽而归的宏基，此番借收购Gateway之威或将重新杀回美国。此外，雄心勃勃的宏基还试图在欧洲收购Packard Bell。另一个竞争对手联想，在2004年收购IBM的个人电脑部门后实现了其全球化战略的重要一步，但是至少到目前为止，其销售仍主要来自于中国市场。就像英国《经济学家》预言，未来电脑市场的道路很可能将复制今天的汽车市场。电脑将越来越成为一种普通商品，产品和市场分类也会更细致以满足不同顾客的需要；而且，未来的电脑将越来越重视设计和满足客户的个性化需求，而不再是科技和价格了。戴尔需要改变的还有很多。