战略转型的财务分析——深万科出售深万佳 －工业工程网 _ 工业工程网

智能拖地机器人，云鲸 NARWAL　一、案例背景    (一)深万科出售深万佳    1.万科企业股份有限公司2001年度第二次临时股东大会决议公告：    以占投票股份94.27%的比率表决通过了关于转让深圳市万佳百货股份有限公司72%的股权议案。    2.本次转让基本方案。受让方：中国华润总公司，2000年以来，中国华润及其下属公司通过各种途径增持万科的股份，截止2001年6月30日，并持有万科股份9515万股，占万科总股份的15.08%，是万科的第一大股东。    转让标的：深万佳，该公司成立于1991年，并于1994年进行股份制改组。截止2001年6月30日，万佳股份总数为11250万股，其中万科及其关联公司占72%，万佳在深圳以食品与日用品为主要经营品种，经过历年的成功经营，已经初步形成连锁经营的架构，并形成了完整的配送设施。到目前为止，万佳在深圳的分店营业面积已经达到8万平方米。    近年来万佳业务增长及对万科利润的贡献如表1所示：                                                                    表1    ───────────────────────────────────     年度  营业收入  占万利总额  较上年增长率  净利润   占万科    较上年增                      （万元）      （％）     （％）  总额（％） 长率（％）    ───────────────────────────────────    2000年  128 825     33.3         57.2       3 529    11.7       18.2    1999年   81 938     28.5         29.9       2 986    13.0       23.2    1998年   63 056     28.1         14.6       2 424    12.3       13.6    ───────────────────────────────────    定价原则：在万佳2000年的净利润约3529万元的基础上，以18倍市盈率作为定价原则，则万佳总市值约为6.353亿元，则相应万科所持有的72%的股权转让总价为4.574亿元，较其账面价值2.3亿元高出2.273亿元。此转让价格一方面充分体现了大股东对万科的支持；另一方面也是在充分考虑了万佳的实际盈利能力及各方中小股东利益的基础上制定的。    付款方式：受让方在合同生效日起15日内向万科支付全部股权转让款的30%，计人民币1.372亿元，并于2001年12月10日付清全部股权转让款的70%，计3.202亿元。　　二、对本案例的评价与分析    (一)出售时面临的困境：    本案例中，与深宝安等多数房地产上市公司一样，深万科在九十年代初走的是一条多元化经营的道路，趋利的动机使之涉足工业、贸易、房地产、零售业、证券投资及文化产业，成为一个集工、贸、技于一体的综合型企业。多年来面临的困境是：    1.土地储备不足和对资金的渴求。目前，深万科主要在城乡结合部进行大规模的住宅开发，中低档住宅将是市场需求的主体，深万科前几年的土地储备相对不足。进入2000年，深万科明显加快了土地储备步伐，截至2000年底，集团在深圳等土地储备总面积达到438.8万平方米；2001年增加到1500万平方米至1800万平方米。掌门人的理想目标是每年保持1000万平方米的动态存量。万科急剧扩张的背后是对资金的渴求，2001年上半年公司分别在上海等地购置土地464万平方米，仅地价款一项，就共支付约8.4亿元，其中包括上半年新确定的项目地价约3.8亿元。而下半年，万科在全国共有16个在建项目，计划完成面积达55万平方米，资金压力可想而知。2000年底，万科欲向华润增发4.5亿B股，后因中小股东的反对而搁浅。前不久万科宣布将发行不超过15亿元可转换公司债券(尚未实施)。虽然万科可以通过房产预售和适当增加银行贷款应付资金压力，但这也意味着财务风险加大，项目的销售压力剧增，一旦项目销售环节出了问题，资金被套在空置房中，公司将面临巨大的偿债压力。
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我在论坛打滚这么多年，所谓阅人无数，就算没有见过猪走路，也总明白猪肉是啥味道的。

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