</p>很多人只把ERP当成IT和流程优化的驱动力，实际上只有将ERP和企业管理结合在一起，ERP才能发挥出最大的价值
□ 本刊记者 杨云龙
一家国内知名保险公司正在经历国内业务和机构的快速扩张。快速的扩张使该公司运营中潜在的风险和漏洞逐渐暴露出来，例如，预算和核算脱节，预算执行监控工具缺乏等。公司迫切希望提升财务管理水平，完成财务管理转型，即从规模经济转向精密管理和效益管理。通过彻底的ERP流程再造和优化，该公司建立了与公司预算紧密结合的费用申请和审批流程，并建立预算控制模型来支持总公司对分公司的考核，以及分公司对下一级公司的考核。这从制度上杜绝了费用超支，优化了资源配置，实现了绩效驱动的成本管理。 从投入产出角度分析，仅在营销和管理费用方面，这个流程就可降低全年费用的2%—3%。 以该保险公司一年营销费用10亿人民币为例，在保费收入相同的情况下，可以节省费用开支2000万到3000万元人民币，这成为对企业的利润贡献。
或许很多人都知道ERP实际反映的是一种管理思想，但是对于ERP的精髓很多人却未必清楚。据专家分析，ERP在企业中扮演的角色大致可以分为三个层次：
首先，ERP是带动企业IT转型的驱动力。由于遗留IT系统不能提供充分的业务支持，期待用先进的一体化的ERP软件加以替代。
其次，ERP是流程优化的驱动力。此类企业利用ERP来改进具体的业务流程，通常从财务和会计功能开始。
最后，ERP是企业转型的驱动力。
当前，中国企业对ERP作用的认知程度大多停留在前两个阶段，对于ERP对企业转型的驱动作用还缺乏理解和体会。
而实际真正成功的ERP应用能够从战略、流程、人才和技术等多个方面营造企业的竞争优势，从有效性和效率两个维度帮助企业提高收入，降低成本，优化资产配置，最终提升企业的财务表现，确保企业转型成功。
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ERP因管理而变
由于ERP是在西方制造企业管理实践基础上总结升华提出的，比较适合按照西方工业化的生产方式组织起来的制造业。而像我国这样未完成工业化进程国家的制造业情况会有所不同，会存在着国情差别、地区差别和企业差别。
现有ERP管理模式基于工业化环境下的产品过程组织生产，比较强调交货期和时间进度计划，强化了多阶计划体系的管理和以时间进度管理为中心的资源全面管理，强调在正确的时间将正确的物料、信息按正确的量送到正确的地方。
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