让代理商闹心的渠道奖励政策

【现象】

Q企 业在全国有300多家地市级代理商。

每年都要制订十几项渠道manage制度，其核心是渠道奖励政策，对销量影响举足轻重。

营销中心Z总监走马上任，提出了特殊支持型奖励政策。

具体讲，就是对全国各代理商区别对待，依据市场潜力、竞争态势、代理商广告及促销计划投入量，给予各地区数额不等的费用支持，少则几千、多则数十万。

由于各地情况迥异，代理商年初纷纷向公司表决心、提计划。

在无法准确预测各地区全年销量的情况下，Z总监只能凭主观感觉决定公司在各地区投入多少资金。

“会叫的鸟儿有食吃”，这激起了渠道代理商的强烈不满，没得到支持的地区不停抱怨，得到支持的地区却嫌支持少。

公司投入了前所未有的近千万元费用，却换来全国代理商普遍消极怠工、怨声载道。

这一年成为Q企 业销售史上的“滑铁卢”，任务落空、费用超标，销售形势急转直下。

第二年，为防止再度出现焦头烂额的局面，营销中心吸取了失败教训，推出返利型奖励政策。

公司不再预先支持各地区费用，一律以全年的实际业绩说话，按不同销量级别给予不同返点奖励。

但如此千篇一律的政策有失僵化，没有考虑部分特殊市场的具体情况，引发了销量排名前二十位的大代理商集体**。

他们认为“没有投入就没有产出”，竞争激烈的地区仅靠代理商的力量是不够的。

市场广告促销费用全由代理商垫付，公司等着年底坐收渔翁之利，是一种不负责任的态度。

这种**逐渐演变为全国性的渠道士气不振，大代理商的消极直接影响到了中小代理的信心。

Q企 业销售再度全面下滑。

渠道奖励政策是一切问题的焦点，两种政策都让代理商十分闹心。

企 业钱没少花却反而激化了矛盾，那么究竟该怎样办？



慎用过程导向政策



所谓特殊支持政策实际上是一种“过程导向”政策，这种政策在营销manage中要慎用。

过程导向与结果导向最大的区别就在于评判的标准。

对Q企 业来说，有限的营销费用应投入到哪里？

评判的标准不能靠代理商年初拍胸脯、喊口号，形式主义地办活动，那些描绘了“宏伟蓝图”的地区就得到了公司的支持，那么默默无闻、踏实肯干的地区相反会受到冷落。

这种费用支持导向会鼓励越来越多的渠道网络坐而论道，而且由于考虑因素过多、随意性太大，下级无法协助manage，很容易将矛盾集于总监一身，使得manage者心力憔悴，按倒葫芦起了瓢。

“没有好的过程就没有好的结果”，这是许多manage者采用过程导向考核的一个根本原因。

他们固执地认为只要把过程中的所有关键点都考虑到了，理想的结果就会出现。

但过程导向也存在以下问题：

1、        指标制订以偏概全。不是所有的关键过程指标都能找到，做营销不是搞制造，后者必须标准化，而前者创新性极强。总部规定的过程指标，大多只是常规打法的，而创新性打法有时效果更好，却与奖励无缘。

2、        指标考核方向错误。由于manage者自身信息与能力的不足，对各地区的实际情况不可能了如指掌，他们提出的过程指标并非都是增长良方，有时会误导代理商。比如，在广告的投入产出比不断下降时，仍要求各地区大量投放广告。


3、        指标量

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