智能拖地机器人，云鲸 NARWAL.《精益办公价值流》（[美]Beau Keyte、Drew Locher著）
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正如书中所言，许多公司有一种错觉，认为精益变革仅仅适用于生产现场。之所以有这样的想法，是因为公司在实施管理过程改进时碰了壁，不知道如何区分管理活动中的价值和浪费。很多制造企业在生产系统改进方面利用VSM价值流分析取得了很大成绩，但从根本上价值流图又是不完整的，因为其中的办公流程往往不包含在内。我们常说“信息流推动物料流”，倘若管理过程没有得到改进，生产系统的改进自然也会很大影响，甚至断节停滞。 价值流的活动通常分为两类：增值活动，即创造出能够得到客户认同的价值的活动；不增值活动，我们知道的“七种浪费”，其中又包含这样的活动：没有创造出客户认同的价值，但是为了支持各种经营业务的需要，不得不做的一些活动。大多数办公过程属于不增值活动中的不得不进行的活动。因此，当要实施精益办公变革，必须会挑战现有的业务模式，也正为这样，在理解精益办公价值流之前，要学会区别浪费和增值。结合书籍，下面罗列了8种增加运营成本又不增加客户价值的浪费，做一个简单过程浪费的例子： 消费类别办公室中的例子1.过量生产---在下道工序需要之前开始生产，而且生产量超过需求过早打印过多的文件；采购了过多的办公用品2.库存---任何形式的批量生产待处理的文件爆满3.等待系统停机时间，系统响应时间，等待审批，等待反馈4.过度加工重复录入，重复检查，过量复印，过多的报表，加急文件，人工报表等等5.返工---任何形式的缺陷订单处理错误，设计错误，工程更改错误，发票错误，员工流失6.多余动作---人的移动步行到复印机、打印机、传真机和办公室其他地方7.搬运---物品的移动过多的邮件附件，过多传递，过多批复8.人才浪费---人的能力限制员工完成任务所需的权限和责任，管理层的命令和控制，业务处理需要的工具不足 对于多数公司，办公活动的成本、服务和质量都是顾客看不见的，换句话说，都不是直接服务于客户的，因而在产品上是体现不出增值的。另一方面，生产现场有考核指标KPI，因为可以把问题暴露出来得到快速响应，而办公过程是缺乏这样的指标，所以办公室也要有类似的考核指标来最大化工作的价值和准确性，从而最大限度减少浪费。
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