任正非和他所创办的华为一直以来的低调是人所共知的，在我们对改革开放30年进行回顾的时候，任正非是中国最难写的企业家，也是最值得写的企业，因为任正非和华为之于中国，在这个时代有着特别重要的意义，在全球许多经济体商界精英们的眼中，华为已经是“中国崛起”在商业领域的具体体现。

　　但是，任正非之于中国还有另外一层意义，那就是，对更多正在努力寻求成功的中国民营企业家们来说，任正非的经验和教训是一个无比宝贵的财富。不论任正非是否主观上愿意，在向世界级企业迈进的课程上，任正非已经成为了一位老师。以区区2万元人民币从代理销售南方通信的HAX型模拟交换机起步，跻身世界级电信设备供应商行列的事实，显然对中国民营企业家有很大的震撼力。他们希望了解这个了不起的成就背后，有哪些方面是值得自己借鉴的。

　　实际上，任正非和华为已经被学习过不知多少回，从“华为基本法”到“狼性文化”，再到“集成产品开发”和“海外市场”，华为每一个阶段的成功，都会让它不由自主地成为{词语被屏蔽}企业的榜样。但是，学习者从来也没有真正从任正非身上复制出同样耀眼的成功。

　　今天，在我们对改革开放30年进行回顾的时候，我们提出的问题是：任正非志存高远的商业思想之于中国的意义是什么?撇开那些可以让人复制的“术”，任正非这个先行者在走向世界级企业过程中标示出的“道”是什么?从这个意义上讲，今天，相对于“任正非做了什么”而言，我们更关注“任正非为什么这么做”。

　　基业长青靠机制

　　改革开放以来中国企业发展的历史中，成功企业往往都很类似，那就是创业期产品或产业的偶然选择加上优秀的企业家素质。今天，我们仍然不得不面对这样的现实：今天的中国，仍然是企业家独领**的时代，但过于依赖优秀企业家个人能力的企业，往往都不能可持续地发展壮大。

　　1995年之前的华为，就是处于这样一个混沌阶段，而之后的3年，就是任正非对这个问题理解升华的3年。1995年到1998年间，任正非从哲学的角度出发，将企业看做一个有机的生命体，开始了对华为如何保持基业长青的探索。

　　1998年，任正非在华为内刊发表的《从必然王国到自由王国》，算得上是他3年探索的一个阶段性总结。任正非认为，创业阶段的成功，是靠企业家行为，拚命抓住机会，不顾手中资源，奋力牵引。但企业的可持续发展，要摆脱“3个依赖”———对人才的依赖、对技术的依赖和对资本的依赖。在摆脱了这些要素的依赖之后，企业要通过建立机制来塑造企业的基业长青。

　　从华为对产品研发的认识和实践上，可以清晰地看到任正非对企业基业长青规律理解的持续深化。华为当年是依靠代理别人的产品起家，随后开始开发自己的产品，接着，华为将交换机产品所获得的利润投入到光网络产品和智能网络产品，又将这些产品中赚得的钱继续投放到移动通信产品研发中去。但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的开发产品能力，这就需要一套机制来保障一个高效的研发管理体系的运作。华为花费十数亿，耗时5年，甚至不惜改变企业文化和原有行为模式的集成产品开发，就是为了实现这种高效研发机制的建立。

　　2000年以后，华为一度增长放缓，虽然普遍的看法是源于IT的冬天以及高层决策的失误，但任正非认为华为与国际企业在管理和经营运作能力上的差距才是更深层的原因。所以，这个普遍被看作华为最困难的5年，反而成了其成为国际级企业关键5年。 本网站官方群 工业工程5000人群号 249148633 智能拖地机器人，云鲸 NARWAL