如何做IE主管，做一个好的IE主管

       很想借鉴一下前辈的意见啊，做好IE工程师难，带领好团队更难啊！
    IE的使命就是改的更好，话说没有最好，只有更好，当公司趋于更成熟，完善的是时候，IE可能就会出现改善瓶颈， 如果一个IE团队没可持续的改善课题时，IE主管就是责任了
   假设我们设定IE部门，前两年的改善效益都是300万，那是不是以后每年都得持续保证啊！！！
   看来IE的改善成果，有很多不确定的因素，呵呵！

jsks-msi-ie 发表于 2011-11-14 16:49
回归楼主的主题，我是一名IE主管，下属人员20几人。
不敢自诩自己是一名好的IE主管，仅仅分享下个人的看法 ...

非常赞同兄台的观点！“IE不应该激进的追求改善业绩，要懂得改善是如何发生的，古语云“天时、地利、人和”，条件具备了改善自然而然就发生了，而管理者需要做的就是创造这些条件，你想工程师多出一些改善成绩，那就为他创造好条件，我所说的条件不是让你把报告方案给他弄好，而是让工程师可以发现改善方向，并容易将改善推动，这是改善执行力的一个方法，试想，方案再好，不好推动不好执行，效果会如何？知会恶性循环。”现在很多公司改善都太激进，不在营造一个完善的精益文化，而片面得要求改善成果，特别是人力精简，标工降低。但是，很多公司的高层没有认识到这点，导致很多IE无方向，存在挫败感。我所在的公司现在就是这种状况，更痛苦的是公司没有IE部门，只有IE职位，更别谈IE主管了。

这个改善是一步一步的，要看你们的企业是在什么阶段了，如果你们是在IE改善的阶段，长远一点可以考虑自动化的改善！
当然是个人的建议了，希望能对你有所帮助！

要看企业处于什么阶段，如果你遇到了改善瓶颈，可以转变方向，走精易生产路线，当然IE改善还是要持续，改善无止境嘛~其实你们团队在企业中还有一个重要的作用，就是让企业所有的人拥有改善的思想

设定目标,然后进行对实施

熟悉产品、现场过后，改善真是永无止境

问题关键在于绩效是否与改善金额挂钩，每年改善节约的金额是否与以往年份挂钩，至于推行ie时间研究，动作改善，小型辅助治具，流程改善，自动化推行，提案改善，品质效率提升等等改善，那自然是要做的

以下为我碰到问题：
1.公司推行月cose down制度，每月需降低工时3%，要通过IE的改善来实现，操作过程中，有部分是改善的，当无法实现，当无法达标时只有硬降。召开lose time会议时，检讨问题原因是IE标工降低了，会议的中心就逐个转向IE的检讨了
2.许多IE的改善，特别是年初的工作改善计划，带有很多不确定的因素，其中有很多并未达到期望值，甚至不可行，年底在总结时也未达标，只有临时增加ie的改善
3.提案改善制度的推行，毕竟是集中大家智慧，不确定因素就更多，折中办法就是将大多数IE的改善列入其中，以期提高数据可观性

不知各位，IE在各厂是怎么运作的以及IE在公司实际运作中的地位怎样！！

前几年一直在做质量，今年刚刚开始做IE，不知道这条路是否好走？

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